Führungskompetenz

Wie erlernen und erneuern wir Führungsfähigkeiten bei uns?
Eine Checkliste für Sie.

Diese Checkliste kann entweder als Instrument der Selbstanalyse oder als Grundlage für ein Nachdenken im Team genutzt werden.

Aufgrund welcher Methoden lernen wir Führung?

On-the-job Lernen, Aktionsforschung, Aktionslernen, Reflexion nach Handlung

  • Lernen aufgrund von Information: Traditionelle Stoffvermittlung, E-Learning, Texte lesen, Fachzeitschriften studieren
  • Erfahrungslernen in Projekten
  • Rolenspiele und Simulationsspiele
  • Mentoring, Supervision, Coaching, u.ä.
  • Andere Methoden

Welches ist das grundlegende Verständnis von Führung?

  • Führungskraft als Manager (z.B. Malik)
  • Führungskraft als Leader (z.B. Senge oder Tracy)

Wie messen wir den Lernfortschritt unserer Führungskräfte, falls wir ihn überhaupt messen?

  • Durch Prüfungen u.ä. Verfahren
  • Durch indirekte Überprüfungen als Abgleich mit den gesetzten realen Geschäftszielen

Welches Niveau der Führungskräfteförderung streben wir an?

  • Lernen der Grundfähigkeiten des Führens, z.B. Delegieren, Ziele formuliern, Planen, Zielsetzungen erreichen, klare Instruktionen, Feedback geben und holen, Konflikte erkennen und bearbeiten, Mitarbeiter motivieren, Teambildung, systemisches Denken, interkulturelle Kompetenz.
  • Lernen fortgeschrittener Führungsfähigkeiten, z.B. Strategisches Denken, durch Krisen führen, Führen in komplexen Systemen, mit der Diversität umgehen, polykontexturale Kompetenz, umfassendes Konfliktmanagement, Teambildung auch im virtuellen Raum.

Beinhaltet der Aufbau von Führungskompetenz einige der folgenden Bereiche?

a) Fähigkeit der Führungspersonen die Unterstellten zu motivieren:

  • Die Prozesse zu vereinfachen, beschleunigen oder generell qualitativ zu optimieren
  • Mit weniger mehr zu erreichen
  • Neue profitable Ideen zu generieren
  • Qualitätsprodukte oder -dienstleistungen zu erstellen oder zu bieten

Als Team zusammen zu arbeiten

b)  Aufbau von Fähigkeiten der Führungskraft

  • Die eigenen Führungsstärken zu erkennen und zu nutzen
  • In sich selbst zentriert und erfinderisch zu sein und kreativ zu bleiben
  • Hoch motivierte junge Angestellte einzubeziehen, zu entwickeln und zu motivieren
  • Sich ständig selbst im Hinblick auf die Management- und Führungsaufgaben im Geschäftsprozess zu reflektieren und zu beurteilen
  • Die ,soft oder people skills‘ laufend zu überprüfen und anzupassen (aktives Zuhören, Ich-Botschaften, Selbstmanagement in Konfliktsituationen, Umgang mit Stress, etc.)
  • Die Werte von Respekt, Wertschätzung und den gelassenen Umgang mit Herausforderungen zu vermitteln
  • Taktiken und Strategien zu entwickeln, die Tendenzen von Bürokratisierung entgegen wirken, Zeit und Geld sparen und fundiertere Entscheide ermöglichen
  • Kreativitätstechniken anzuwenden, welche Planung und Abwicklung erleichtern
  • Die Anwendung von standardisierten Vorgehensweisen zu fördern, die es erlauben, ein Projekt irgendwelcher Grösse, Art und Komplexität zu mangen und verfolgen.
  • Kommunikationsfähigkeiten auszubauen, die helfen Ängste zu vertreiben, fachliche Diskussionen anzuregen, den Austausch von Ideen zu fördern und die erwünschten Resultate zu erzielen
  • Positives Feedback und Belohnung zu geben, die dazu motivieren, Ziele zu erreichen

People skills

Hoher Gewinn dank besserem Konfliktmanagement und Führungscoaching

Ein sogenannter Konfliktaudit eines KMUs hat folgendes Potential ergeben. Er zeigt klar, was diese Firma in ihre Konflikte ‚investiert‘.

Kostenreduktion in einem Produktionsbetrieb mit Umsatz von etwa 10 Mio Euro/Jahr und 60 MitarbeiterInnen während drei 3 Jahren

 

Vorgehen aufgrund des Konfliktaudits

Betrag in Euro

Reduktion der Qualitätsverluste
Aufgrund verschiedener Faktoren, nicht zuletzt wegen schlechter Koordination und Kommunikation entsteht dem Betrieb Abfall im Wert von etwa 2% des Jahresumsatzes.
Durch verbesserte Sozialprozesse und Führungskompetenz sollen sich die Qualitätsverluste von aktuell 2% auf 1% pro Jahr reduzieren (1% = Euro 100’000.-). Jahr 1 erreichte Reduktion 0.33%, Jahr 2 0.66%, Jahr 3 um 1% 200’000.–
Beschleunigung von Prozessen der Zusammenarbeit bei Mitarbeitern
Vorgesehen ist, die Reibungs- und Kommunikationsverluste in den Teams und zwischen Teams und Geschäftsleitung innerhalb von drei Jahren um 1 Std. pro Arbeitstag und Arbeitskraft zu verringern.
Annahme 1 Stunde pro Arbeitstag nach 3 Jahren. Für alle MA zusammen 60 Stunden pro Tag oder 300 pro Woche (50 Euro pro Std. = 15’00 Euro pro Woche). Bei 47 Wochen Arbeitszeit ergeben sich Ersparnisse von 705’000.- Euro im Jahr. Jahr 1 Reduktion um 0.33%, Jahr 2 um 0.66%, Jahr 3 um 1%. 1’410’000.–
Freisetzung von Arbeitskapazität bei der Geschäftsleitung
Die beiden GL Mitglieder müssen viel Zeit für unproduktive Konfliktschichtung und Feuerwehrübungen einsetzen. Ziel ist es, diese Zeit per sofort um 4 Std./Woche oder 10% der Arbeitszeit der Führungskraft zu vermindern.
4 Stunden pro Woche x 2 Personen x 52 Wochen= 416 Std. @ Euro 200.- oder 1248 Std.. in 3 Jahren 249’600.–
Verbesserung der Führungskompetenz
Klare, verpflichtende Instruktionen; Wertschätzung für die Arbeit des Personals; Fähigkeiten und Potential der MitarbeiterInnen erkennen; Rechtzeitige Intervention bei Konflikten und Mobbing
5 unnötige Kündigungen vermeiden (inkl. Personalsuche und Integrationskosten) 2 x 70’000.- Euro (= 350’000.- Euro).
4 übereilten Kriseninterventionen vorbeugen (4 x 8’000 Euro = 32’000 Euro)
382’000.–
Geschätzte Ersparnisse in drei Jahren 2’241’600.–

Zur Erreichung der Reduktion der oben errechneten Kosten müssen etwa 450’000 Euro für Beratung und verdeckte Ausgaben (z.B. Arbeitszeit der Angestellten) investiert werden. Diesem geschätzten Investment von etwa 450’000 Euro stehen Ersparnisse im Umfang von 2’240’000 Euro entgegen. Das entspricht einem Gewinn von etwa 4 Euro pro investierten 1 Euro.